Linda Rising började som kemist, gled in på matematik av den högre skolan och landade sedan i mjukvarubranschen. ”Jag älskar problemlösning mer är något annat i livet” berättade hon samtidigt som talets huvudämnen presenterades: Människors djupt rotade förmåga att gruppera sig i ”vi” och ”dem”, att vi ständigt bedrar och lurar oss själva samt vad detta innebär för mjukvaruutvecklare världen över. Det förklarar bland annat varför vi ständigt gör fel bedömningar av tidsåtgång och indirekt varför mjukvaruprojekt aldrig blir klar på utsatt tid.

Linda Risings resonemang grundas på den kognitiva beteendevetenskapen. Vi människor styrs långt mer av det undermedvetna än av rationella tankegångar. Vi tror oss vara intelligenta, logiska, opartiska, fördomsfria och ärliga varelser, men tonvis av forskning visar på det rent motsatta. De flesta beslut som tas, inte minst av dem som anser sig vara rationella och strukturerade människor, sker blixtsnabbt och mer eller mindre omedvetet. En betydligt större mängd tid lägger vi därefter ner på att förklara varför beslutet togs och vi är mycket uppfinningsrika när det gäller att hitta metoder för detta. Vi lurar oss själva att tro att vi har kontrollen. Dessutom är vi sedan tiotusentals år inpräntade att vara optimister, att tro att vi klarar mer än de andra, att sträva efter rollen som herre på täppan. Det var ett måste för att överleva. ”Det finns människor som ser sig själva i den helt rätta situationen, i den rätta relationen med sin omgivning och världen i ett krasst äkta ljus, men dessa människor är kliniskt deprimerade. Vi är inte skapade för att kunna göra det, helt enkelt. Vi måste ljuga, försköna och bedra både oss själva och vår omgivning för att hålla ihop det vi kallar samhället av idag.”

Linda Risings ord är inte förskönande på något sätt, men de leder in på ett intressant område. Om min värld består av ständig påverkan från andras sida så måste det ju gå att vända på steken. Jag borde kunna påverka andra genom vad jag säger, vad jag väljer att lägga fokus på och vad jag på olika sätt signalerar till min omgivning. Visst är det så. En amerikansk studie visar att personer i ledande befattning i snitt tar tre veckor på sig att avgöra om en kollega är en ”vinnare” eller en ”förlorare”. Cheferna kunde inte riktigt förklara varför de så snabbt gjorde detta stora val, eller vad det var som gjorde att de gick åt det ena eller andra hållet. Av det jag skrev i stycket ovan vet vi ju att beslut ofta tas omedvetet, på det som vi i dagligt tal kallar magkänsla. Det intressanta i nästa steg är hur cheferna därefter behandlar sina kollegor. De som klassas som ”förlorare” får signaler och uppgifter som säger just detta, även om det inte är helt uttalat. Vi behöver bara små subtila signaler för att uppfatta dessa saker av vår omgivning. Ofta är vi inte medvetna om det över huvud taget, förutom i det undermedvetna. Självklart är det olyckligt ut en mängd aspekter att ”förlorarna” hamnar i detta fack, inte minst eftersom deras prestationer i sin yrkesroll blir sämre som en direkt följd av chefernas inställning till dem. Förlusten blir både företagets och på ett personligt plan.

Programmerare och mjukvarukonstruktörer är förstås inte bättre eller sämre än andra människor. Som alla andra tror de inte att misstag från tidigare projekt ska kunna upprepas, de ser sig själva som klart bättre än genomsnittet i sin profession (minst 80 procent av alla människor i alla situationer anser sig vara bättre än genomsnittet), de stämplar vissa kollegor som mindre begåvade, slarviga och ostrukturerade (i förhållande till sig själva) och de rättfärdigar sina beslut in absurdum. Ju mer tekniskt och vetenskapligt lagda vi är, desto svårare har vi att erkänna att vi hade fel. Vi är ju logiska och rationella...

Som avslutning på sin föreläsning vände Linda Rising på resonemanget. ”Om du är medveten om hur vi egentligen fungerar, vilka brister och svagheter som människan i grunden har, kan du skapa grogrund för så mycket ny energi att dina projekt lyfter till en närmast osannolik nivå. Alla motsättningar kan förvändas i solidaritet, alla olikheter till mångfald och upplevda svaga insatser kan förvandlas till kreativitet och nya synsätt. Det handlar både om att välja angreppsvinkel och om förståelse för våra grundläggande mänskliga egenskaper.”

Det här är förvisso inga lätta saker att hantera, just för att vi är så hårt programmerade att vara på vissa sätt, men en mycket enkel grundregel bjöds vi i publiken på som ett slags ledarskapets grundbult: Om du ska uppmärksamma någons handlingar, gör det när personen gör något bra. Svårare än så är det inte och det går förstås lika bra att göra det mot sin partner eller sitt barn, som sin kollega i kodprojektet – även om den senare var i fokus just denna gång. Vi fick i alla fall svar på varför vi aldrig någonsin kommer att kunna göra riktiga förutsägelser om hur ett projekt i mjukvarubranschen kommer att utveckla sig. Det är helt enkelt en för komplex värld att ta hänsyn till och vi är obotliga optimister – i all välmening.
Peter Widén